如何管理經銷商？

做好經銷商管理很困難嗎?不，很簡單。相信您在看完本文后會認同這個觀點。但所有看似簡單的措施背后都是大量艱苦、繁索的市場工作和學習的積累，正所謂“臺上一分鐘，臺下十年功”相信您在看完本文后，也會認同這個觀點。

怕勤偷懶幾乎是大部分銷售人員的通病，所以經銷商管理就搞不好。在化肥行業的現實是，產能嚴重過剩、產品高度同質化，和其他很多行業一樣，這是一個行業面臨轉型期的集體迷失，大家不知道前面的路到底該怎么走。這樣一個背景，給經銷商管理帶來了很大困難，很大挑戰，也給經銷商管理提出了更高要求。事實上，在這個時期，不只是把頭抬的高高的到“天上”去找出路，也能沉下心來，從營銷的基礎層面找問題，想辦法，把基礎做實的，才是高明的企業。例如，現在大家都在談直營、談連鎖，但似乎忽略了一個問題：只所以連鎖直營能在服裝、醫藥、餐飲等等行業成熟起來，有一項重要的基礎就是對實戰營銷體系的探究已經積累了足夠的深度和廣度，但化肥行業就不是這樣。很多企業，很多銷售人員還不知道怎么做銷售，對于銷售管理中的重要一環，經銷商管理也是疏于研究，當我們講農資直營缺乏理論體系的時候，也應當想到農資營銷的理論體系同樣是缺乏的——母體尚不健康，體弱多病，她能生出健康的孩子嗎?

說到經銷商管理，往往就會聯想到客情，這個對不對呢，對也不對。對與錯取決于是否真正理解了客情。這就是我們要談的個環節：

1、 唯“小客情”論

客情可以分為“大客情”和“小客情”。大客情的當事雙方是客戶(機構角色)與廠家

(機構角色)的關系狀態，決定這個關系狀態的核心在于共同成長;小客情的當事雙方是客戶(個人角色)與廠家的銷售人員(個人角色)的關系狀態，決定這個關系狀態的核心在于人與人之間的認可度，即私交。如果這兩種形式相互配合、相互促進，那市場幾乎就是“鐵板”一塊，競爭對手很難插進來，即便遇到實力越過自己的競爭對手，也不會怕，也有辦法打敗他;但若反之，就糟糕了。

在現實中，很多廠家是喊著大客情的理念，行的卻是小客情的事，因為廠家不知道怎么做銷售。所謂的大客情，不是只僅靠業務就可以實現的，它意味著完善的銷售體系，業務員在其中承擔了教練和情報員的角色，經銷商則是廠家的事業伙伴，各有分工，各有任務;可廠家并不知道怎么做銷售，所以總經理把銷售交給銷售經理，銷售經理再把任務攤給各業務，業務們不僅各自為戰，還形成了廠家對業務的高度依賴——維系銷售網絡的力量很大一部分是銷售人員與客戶的私交，請不要忘記，在產能嚴重過剩，產品高度同質化的市場上，客戶可以選擇任何廠家的產品。既然廠家沒有的銷售方案，包括不知道怎么幫助經銷商把市場做大，那么業務員與客戶的私交就成了維系網絡的重要力量了。

可這里面的問題是：客戶甚至可以和業務員成為兄弟，但對廠家的忠誠度永遠都是有限的，隨時有可能轉而經銷其他廠家的產品：生日禮物和市場業績，經銷商更關心哪一項?不言自明。

小客情會導致業務給客戶做出無法實現的承諾，因為他不知道怎么幫客戶銷售，只好用廠家的政策套取客戶進貨，但廠家的政策并不總是很具吸引力的，所以業務會做出無法實現的承諾，反正到時候要么拖延經銷商，要么跟自己行業實力品牌扯皮，真真是吃了這頓不管下頓，終是廠家與經銷商利益受損;小客情也會讓客戶反感業務，因為客戶覺得業務員只是想盡方法讓自己進貨，而不能幫自己賣貨。這就象只想和美女上床，但不想承擔責任。這樣的業務缺乏基本的職業素養，但這種業務又太多了，起因是廠家不知道怎么做銷售，不知道怎么計劃好自己的銷售工作，也不知道業務人員該做什么，該怎么培養業務人員。

我曾在網上看到過一篇貼子，標題為《不抽煙、不喝酒的業務怎么做》。從貼子中可以看到貼主的成長經歷，他是逐漸走到正途上了，但同時也讓人很無奈——抽煙、喝酒憑什么成為做業務的主要能力了?怎么做業務，怎么管理經銷商原本是廠家要培訓的，要告訴業務員的，但廠家的培訓總是不到位，業務的工作全憑自己摸索，于是，業務經不起誘惑步入歧途也是理所當然的了。

要讓大客情和小客情有力的配合起來，必須先發展大客情，廠家把銷售計劃健全起來，這樣小客情才能有正確的位置和作用，否則整個營銷系統必然四處充斥著私欲和無法調和的矛盾，終是崩盤。

2、 客戶的需求是什么

談到客戶需求，很多業務員會講“**”，這純屬廢話!經商不**難道白送嗎?但凡

講客戶需求是**的，都是不了解客戶需求的。要了解客戶需求，先得分析客戶類型，不同類型客戶的需求自然不同，且看下圖：

上圖是一項經銷商分析工具，采用了行業經驗、信譽度、資金、人脈、技術、經營資源、公司化程度、事業愿境、學習能力、經銷本品年限、對本品的態度、本品銷售占有12項指標。其中A點，即接近文字點為，圓點即交叉點為差?？稍诿織l線上依具體情況建設5分點或若干分點，每一分點背后都應有具體依據對應，這樣，在分析經銷商時，就可以在每條線上找到其相對應的點，把各點連起來就畫出一個不規則多邊形，經銷商的類型對直觀的呈現出來，能幫助我們分析其需求，及相對應的銷售的工作任務。示例如下：

以上示例的經銷商A、B是兩種常見的類型，A的綜合實力強，經銷年限短，但看中產品前景，所以雖然產品在其銷售中暫時占比很小，依然愿意投入資源運作。這里需要注意的是，如果沒有事實能夠證明產品的魅力，經銷商的態度也會很快冷下來。

B的實力差于A，但在當地擁有豐厚的人際關系基礎，這對市場運作是很有利的。而且B對產品較有信心，產品在其銷售中占比也較大，這都是有利的方面;但其幾乎沒有事業愿境，相應的學習能力也很差，屬于安于現狀的小富即安型。面對這樣的經銷商，依據其個人性格，要么激發其追求流水、追求出人投地的欲望，要么就鞏固、維持合作關系，保持現狀穩定發展。

無論是哪種類型的經銷商，我們通過上述工具，并結合近期相關信息進行綜合分析，都可以找出其不同時期的不同需求，從而對癥下藥，取得良好成果。

許多業務員不喜歡做案頭工作，把案頭工作視為“文人搞的理論化的、沒用的東西”，其實不然。就象上面講到的這項分析工具，其實這些指標都裝在業務員的腦子里，但沒有工具的情況下，遇到實際問題抓住一塊想一塊，完全的點式思考，連不起線，就得不到正確的結果，甚至有些時候越想越亂。當上級批評業務員“工作不動腦子”的時候，不是說他沒有思考，而是沒有把相關的因素聯系起來分析，看不清全貌當然就不會得出正確的解決方法嘍!

3、 核心：做一個好教練

在對業務員的角色建立了正確理解之后，自然會理解業務員應當做什么，以及如何管

理經銷商了。

業務員先是情報員，要以敏銳的眼光搜集各類市場信息，勤下市場，發現市場動態的一手資料，善于利用網絡等工具廣泛采集信息，懂得與各色相關人等打交道獲得其他渠道無法獲得的資料，還要善于整理、分析，得出有價值的分析結果。很多業務在工作的時候腦子里是沒有問題的，即每天不知道自己要解決什么問題，只是巡查大員般的走超市場、打打電話了事，這種業務純屬廢物。只有腦子里有問題，才可能自覺、主動的利用各種渠道探尋解決方法，并且積很(促成實施)，天長日久積累出自己的體系，這是有頭腦的業務員，前途不可限量。

做一個的情報員是業務工作的基礎，有了這個基礎業務就可以成為的教練，這就是業務員的核心角色!從這里面，我們就發現了業務應當具備的五種能力：

專職能力：包括產品、渠道、消費者、競爭等市場知識，以及相關政策、法律等環境知識，這是業務員展開工作的重要基礎。

溝通能力：有些人認為溝通需要經過所謂專職培訓，其實根本不是那么回事。很多時候講不出來，是因為腦子里思路不清晰，而不是溝通技巧。專職能力和溝通能力是呈正向比例成長的，即專職能力越強，思路越清晰，越清楚怎么跟經銷商溝通，反之亦然。當然，溝通成敗不僅僅決定于專職能力，還涉及一個重要的因素——真誠，這是我們在后面要講的。

教育能力：業務員要教育經銷商的內容主要涉及三方面：讓經銷商意識到自己還有很大成長空間，并且按照既定路線與公司合作成長;讓經銷商知道，自己擁有堅實的合作伙伴，所以應全情投入;持續增強經銷商對產品的信息，尤其面臨突發危機事件時。

有些培訓公司講什么“催眠”，那都是騙人的鬼把戲。在教育經銷商的問題上，業務員應當堅持的核心就是真誠。什么是真誠呢?的教練不會為了自己的榮譽給運動員喂激素，而是全心關注運動員發展，這就是真誠。業務員的眼睛不能總盯著經銷商那里自己產品的銷售，而是要盯著經銷商的生意，想著怎么幫經銷商把生意做大。試想，業務員每一次的教育，都是從這個角度出發，怎能不感動經銷商，怎能不激發經銷商!

有些人單純的從溝通技巧的角度思考如何教育、指導經銷商，這遠遠不夠，而且也行不通，要站在經銷商的角度，真誠的提出客觀、合理的意見、批評，縱然發生爭吵，他事后也會明白，無論他文化再低(事實上這與文化無關)，他終都會聽你的。

指導能力：教練自然要指導運動員訓練、比賽，終獲得好成績的。業務員就要指導經銷商按照正確的方案運作市場，這里面涉及到兩個方面的問題：你光說方案是正確的不頂用，很多時候，你要拿案例說話，而且是你親身參與，甚至親自指揮的案例，這才有說服力，也有了指導經銷商的資格;如果你要問，那方案執行的個經銷商怎么辦，個之前沒有案例啊，經銷商這時遲疑怎么辦?很簡單，告訴經銷商“我來干，你看著我干!”面對這樣實干、狼性的業務員，經銷商還能說什么，很快就會加入進來，一起干了。

所以，指導經銷商不是給點政策、溝通思想、甚或打打電話就搞定的，要實干，抓著經銷商一起干，就象比賽中的教練與運動員一樣，都是參與者，沒有旁觀者。

決策能力：這可就不僅是技術問題，也是膽略問題嘍。你敢替經銷商決策嗎?你膽于面對上司堅持正確意見，并堅持要求上司支持嗎?在農資行業，坐商遠多于行商，你要是指望經銷商得到一項好方案就立即行動，那就錯了。不僅不能坐著等，還要強勢推動，對經銷商該壓就壓，該打就打;對上級該頂就頂，該爭就爭，這才是狼性業務員應有的風范?？赡苡腥藭f，上級頂不得喲，頂了這工作也就別要了。要我說，如果真的上級把業務員壓的不敢講真話，那這企業沒前途，這工作也沒什么意義，趁早換;另外，真正有能力的人，到哪里都會得到，固然有些小人攻擊，但這不是改變自己的理由，因為這太荒唐了。

業務員的五項基本能力到這里算是告一段落，這里又引申出一個問題：具備了這五項能力的業務員就可以升級為管理者了嗎?

在銷售隊伍中，通常業務主管、經理都是從業績出色者中選拔的，這就存在誤區了。因為業績好的業務員，也未必具備了上述全部能力，只具備兩、三項就把業績做起來的比比皆是，因為后有公司資源，前有客戶需求，這兩項客觀因素是不能被忽略的。況且，全部具備五項能力的，也不能成為合格的管理者，還有兩項能力是對管理者的考核：組織協調能力，以及成熟的心智。敢打敢沖的人未必擁有完善的組織協調能力和成熟的心智，可能在自己的小盤子里，你看他一切都很好，但放到一個大盤子里，他就不知道怎么做了。

業務員要做一名好教練，要掌握產品、市場的各項相關知識，要善于教育和指導經銷，

掌握溝通技巧，對經銷商既不能一味奉迎，又不可完全壓制。該批評時勇于批評，該表揚時不吝言辭，敢于同所有錯誤的思想、做法斗爭到底，但又講究策略、方法。要關注經銷商的生意，幫助經銷商在取得生意增長的同時也獲得個人綜合素質的成長，這樣，你的經銷商就跟定你一輩子。這是那些只懂得陪吃、陪喝、陪聊的“三陪”業務員永遠也比不了的。

，請記住管理經銷商的三大利器：

手把手的教

經銷商不會干沒關系，當慣了坐商干不了行商的事很正常，只要他愿意干好，業務就要手把手的教他，一起下市場，一起研究問題，一起想方案，一起實施，這樣下來，沒有干不好的市場，也沒有管不好的經銷商。

抓住他一起干

經銷商對方案遲疑也很正常，根本的原因是他不知道怎么干。在這個時候千萬不要用政策引誘，那個治標不治本，終是賠了夫人又折兵。所以，要抓住他一起干，只要產生效果了就告訴他：“你看，沒你想的那么難吧，只要干，就沒問題”。請記住，只要干就沒問題，坐在那想，到處都是問題。

客觀、真誠的對話

無論是批評還是表揚，或者貫徹執行公司政策，要本著客觀、真誠的精神和經銷商溝通。所謂客觀，就是有理、有據、有節。好些個業務員拿到公司政策或者方案也不多想，直接跑到經銷商那，往人家桌上一放，講“公司政策下來了，你看看”，這種業務員簡直是廢物!要做好準備，就是你自己先把政策或者方案吃透，也要想好經銷商會問些什么，如何對答，關鍵的是要想好根據新的政策或者方案怎么樣能把市場做好，站在經銷商的角度，真切關心經銷商的生意，和經銷商研究如何利用政策或者方案把市場做好，引導他終信服，這才能讓經銷商心悅誠服、信心滿滿的接受，準備再大干一場——這就是真誠。