家電并購案例的成敗淺析

隨著市場經濟的深入發展，競、合也成為了常態，中國市場中為成熟的家電行業更是如此。在家電行業的并購中，以2005年9月9日，海信出資9億購買科龍26.43%的股份，成為科龍電器大股東;2005年11月6日，長虹以大約1.74億元的價格購得**電器20.03%的股份，成為該公司大股東，這兩個案例尤為典型：兩者都是以黑電為主的企業，并購白電企業，都是由國有企業發起的并購，但其結果卻迥然不同。

自從2006年12月，海信收購科龍過戶完成后，雙方高管紛紛離職，海信的白電業績未見明顯起色，一度宣稱要實現的“銷售收入很過400億元”的計劃已落空，2008年上半年**較去年同期下降39.79%;今年初，海信科龍發布2011年業績預告稱，凈利較上年同期下降約50%至70%，曾經強勢的科龍品牌也面臨邊緣化的窘境。

而長虹重組的**電器，卻又是另外一番景象。2007年，**銷售收入從2005年的20億元上升到了2007年的近40億元，翻了一番;國內冰箱銷量由2005年的102萬臺上升到2007年的很過200萬臺，翻了一番;2012年1月，長虹-**專賣店的數量增加到3000家，銷售業績增速達到80%-跳高，成為國內渠道網絡的新星。按照長虹白電產業集團的規劃，未來3-5年計劃建成10000家專賣店。

綜觀這兩大家電企業重組、并購案例，企業間不同文化的融合，成為這兩家企業重組成敗的關鍵。

國有性質的長虹和**，雙方在企業文化上具有很大的相似，并購后雙方從高層到中層乃至基層員工，都能夠很快地適應認同以及融合。自戰略重組以后，**在長虹的協助下，改造了采購、物流、營銷、服務等方面的業務模式，在生產成本、管理水平、產品研發、市場影響力等方面得到了全面提升。長虹充分肯定**企業文化中的部分，盡量保留**管理中的方法，充分尊重**團隊中的人才，堅持“取其精華，去其糟粕”的方針，用比較平和的方式進行企業改革，實現了平穩過渡。

而國有性質的海信并購市場性質的科龍，雙方在文化上的碰撞就十分激烈：因為他們各自的企業文化已經根深蒂固，盤根錯節，是國有與市場這兩個截然不同的企業文化的典型代表，而且都是十分強勢，用一種文化去適應，甚至改造另一種文化，必然產生許多的內耗，而這些內耗在激烈的商戰中，就是企業失敗的一個重要因素。例如海信的人才策略是既占“旺車頭、又占旺車箱”。海信是要全面改造科龍，他們不僅占領了旺車頭(正副總裁)，而且占領了每節車箱。由于科龍幾乎每節車箱上都滲入了海信人，不同背景、不同文化的人在一起工作，因此短兵相接式的文化沖突不可避免。再加上“人海戰術”使得海信人與科龍人的接觸面積很大，這無疑增大了摩擦與沖突的機會。

企業間的并購，自然是一方占主導(并購發起者)，一方為被支配(被并購者)。那么這兩個之間的關系應該怎樣處理呢?是雙方相互合作、補充、促進，還是一方對另一方的完全支配?

長虹并購**后，僅對**部分關鍵崗位進行指導，生產運營等方面則以**為主，給予了**很大的自主權利。同時，長虹還對**在經營的上下游提供了便利，例如，2007年末，長虹成功競拍獲得華意壓縮29.92%股權，成為華意壓縮大股東。長虹此次收購，不但令其在冰箱行業上下游產業鏈的布局更為合理，還與**形成產業優勢互補，為**打通了冰箱產業鏈，完善產業布局，降低制造成本，提升**的競爭力打下了堅實的基礎，為**在產銷旺季獲得充足的壓縮機供應提供支持。另外，雙方還共同組建了長虹-**專賣店，遍布各省市三四級市場，為雙方的銷售提供更多更好的出水口。

而海信并購科龍后，是雙方人員的一次地震式的大調整，導致人員，特別是高層管理人員大變動，人心不穩。2006年11月，海信集團核心高管楊云鐸與王士磊空降科龍，分別擔任科龍總裁與副總裁，兩人進入科龍董事會。到2008年2月，楊云鐸辭職，10個月后，王士磊從科龍出走。而且，科龍原高管走得更加頻繁，2008年8月，隨著原科龍董事會秘書鐘亮辭職，科龍原高管幾乎全部離開了海信科龍。同時，從海信的種種舉措來看，其對科龍從生產、運營及品牌方面進行多方面指派和干預。而且，海信對于科龍有著明顯的親疏之別，例如一位科龍離職員工透露，在海信入主之后，海信在廣告、宣傳等方面的投放上明顯偏向于海信品牌， 科龍與容聲兩個品牌的投入明顯偏少，越來越被邊緣化。

綜上所述，可以得出結論，企業間的并購，**是兩個企業的強強聯手、取長補短，相互促進，是1+1>2;而不是爭權奪利，一方吞并一方，或者改造一方，造成的1+1<2。所以通過長虹與海信這兩個并購案例比較，相信能給予其它的正在并購以及準備并購的企業一些啟發。