連鎖藥店轉型--供應鏈

中國連鎖藥店雜志采訪北大縱橫醫藥合伙人史立臣

【背景】

目前國內藥房為了推進多元化，紛紛在供應鏈一端發力，不惜在到國外去跨界采購，大力引進**與化妝品等非藥品，打贏轉型這一仗，或許供應鏈是站。

我們喜歡模仿，的自有品牌走感性路線，利用吸引人的包裝及買贈來吸引顧客。如果我們也跟一樣，不從產品品質切入，那從供應鏈一端就輸掉了，創新也只能是曇花一現。

目前，藥房在積很轉型，但顯得勢單力薄。而藥店轉型，不能是一個人在戰斗，國內的藥企不應只是旁觀者。其實在日本很級藥店崛起的背后是有一批本土藥廠的支持：

在1967年，日本出臺了對傳統藥店相當不利的禁止銷售用藥品政策。那時候，也對藥廠也推出了諸多規約性制度，如，禁止用藥品刊登廣告，藥品副作用監督條例實施，這促使相當一批中小制藥企業轉而生產保健食品與化妝品，為藥店轉型提供了商品條件。

中國連鎖藥店張勇：

目前藥店處在轉型期，大勢所趨，但略顯勢單力薄，目前，您感覺目前的藥企在藥店轉型過程中扮演了足夠的角色么?

北大縱橫史立臣：

藥企現在自顧不暇

現在藥企的日子也非常難過，一方面國內的藥企自身的研發能力非常弱，導致藥企都集中在仿制藥上，同質化競爭激烈，中國現在有4000多家藥企，很過一半的企業年銷售額不很過5000萬元，使得醫藥購銷領域混亂，惡性競爭時常發生。同質化競爭的結果就是拼價格，拼價格的結果就是很多藥企要出局。另一方面新醫改的政策未來和現狀都讓藥企無所適應，而且每個省的情況又不盡相同，一省一況已經讓藥企精疲力竭。所以，藥店的轉型和發展不能依靠藥企了。

藥店轉型，只能依靠自己

多年來藥店在藥品銷售的價值鏈中一直感覺良好，因為是藥品銷售的終端，對藥企的產品從來是頤指氣使，上架費，促銷費，店面拓展費，店慶費等等，這讓雙方從來就沒有成為真正的戰友。由于以前藥店處于受藥企尊崇的地位，于是，惰性和不思進取的情況就在很多連鎖和單體藥店中產生。以至于在新的市場環境和政策環境下，藥店的轉型顯得無所適從。

這些之前的隱患導致了藥企的發展和變革并沒有考慮到藥店的未來，雙方在很多時候是一種博弈狀態，這種情況下很難形成患難兄弟。

由于藥企已經自顧不暇，所以，藥店的轉型還是要靠自己。

藥店要怎樣轉型?

現在藥店的經營人士討論的很多，但是我覺得藥店轉型不能僅僅是依靠產品經營的轉型，還要思考創收模式的轉型。

現在藥店轉型討論多可以分為以下幾種：

1. 社區綜合性藥店：依托社區，形成常用藥品、藥妝、家用醫療器械、保健食品。

2. 藥妝店：藥妝、與藥妝相關的醫療器械、保健食品、OTC和部分美容產品。

3. 健康藥店：凡事涉及到日常保健和美容的都可以包含進來，藥妝、美容產品、特色健康服務、保健食品、運動器械、家用自我醫療器械、美容器械

4. 成人用品店：常用藥品、計生用品、成人用品、保健食品

5. 綜合店面：日用品，常用藥品、藥妝、保健食品、家用醫療器械、美容產品

上述的幾種藥店轉型更多的是從產品角度思考，我認為這些雖然有很大的借鑒作用，但是，還可以做更深入的思考，就是從創收模式轉型。

藥店的創收模式轉型就要不僅僅思考經營什么產品，而是更重要的考慮怎樣持久的創收，并做成品牌，如果單純的從產品考慮，把藥店做成雜貨市場，未免得不償失，畢竟藥店從初期的或者老百姓的心目中定位不是雜貨市場。

所以，從創收模式上，還是要考慮藥店的定位。

我并不贊同一些人說的藥店以后不賣藥是趨勢，我認為這在中國時期內行不通，藥店不賣藥可能是一些其他的現象，但是，在中國，在未來20年內，基本不可能。原因有三：一是中國的醫改之路已經走過了十幾年，步履艱難，大部分計劃的事情都還沒做，那么我們可以預測一下，是否還需要20年才能走出有中國特色的成功的醫改之路。二是中國的國情，不同的區域有不同的情況，不可能一刀切。三是國人的購藥習慣，醫院或者診所看病，藥店購藥，或者是常見病種直接到藥店購藥，自我診療，這一點短時間是沒法改變的，十幾年來，這種習慣不僅沒有弱化，反而越來越強化，這可能是醫院費用越來越高，或者消費者自我診療的能力提高造成的。

所以，我認為，未來時期內，藥店的定位還是會以銷售藥品為主，尤其銷售otc產品，其他產品為輔。

從表面看，藥店的轉型有些孤單，或者勢單力薄，但是任何事情都不是孤立的，藥店轉型也不要孤立起來。我認為藥店轉型要從以下幾個方面全面考慮：

1.從政策變化出發：跟隨醫改進程，隨時調整戰略戰術。要醫藥分家，那么誰來承接藥品分家后的銷售?我認為醫藥分家不可能簡單的指定醫院用藥銷售點，如果這樣就沒有實際醫藥分家的意義了。這是政策資源，現在的連鎖藥店和單體藥店如何抓住?

2.目前基本是診所和藥店分離，各自為戰，那么未來可不可能形成聯合經營?或者連鎖藥店發展出自己的門診?值得注意的是這和坐堂醫不是一個概念。

3.既然社區醫療和新農合醫療體系未來將以銷售基藥為主，而基藥要不是這兩個醫療體系的興趣所在，那么藥店有多少可能借助這兩大政策平臺形成自己的新的創收模式?

4.連鎖藥店能不能考慮根據不同的區域競爭情況形成不同區域的特色藥店?比如某區域綜合藥店競爭激烈，那么就不要在這里開設綜合藥店，可以開設專營藥店，比如成人用品店，?？扑幤返?，健康店等等。

5.在藥店經營日用品我不贊同，但是為什么不把藥店開進大型超市里面呢?我家附近有家連鎖藥店，開始銷售情況很一般，后來隔壁開設了一家較大的超市，購物人群出現了共用情況，到現在為止，就出現了兩種趨勢：一是附近藥店的客流量和銷售額明顯下降，二是這家連鎖藥店銷售情況一路上升，每天人頭攢動。

6.鑒于新GMP 的推進和國內藥企未來集中度提高，將有大批的藥企失去市場競爭能力和藥品生產資格，這些企業將從生產藥品轉向保健食品和藥妝的生產，藥店尤其是連鎖藥店可以借機早就自有品牌產品，并和這些企業形成長期的戰略聯盟伙伴關系，共同發展。甚至有可能這些失去藥品生產資格的企業將成為大型連鎖體系的生產基地。

7.創收模式的改進：

1)藥店可以做健康領域的投入，形成新的增加收入點;

2)藥店可以形成自己的品牌產品，讓顧客有從廠家直接購藥的感覺;

3)和政策資源結合，形成穩定持久的創收模式;

4)改變急功近利的營銷模式，更多的為顧客考慮，改觀顧客對藥店的信任，形成居民可以信賴的健康和自我醫療的中心;

5)區域區隔的專職化定位：不同區域形成不同的特色藥店。

6)通過管理提升來提高藥店的增加收入水平，連鎖藥店的管理從十幾年前的國字姓一路悠然走來，沒有變的更好，反而水平越加的變低，從以前不熱情，到現在以忽悠消費者為主要形式，讓消費者進入到藥店就像進入到忽悠窩子，要小心再小心。

中國連鎖藥店張勇：

近幾年，OTC市場這幾年比較沉寂，或許由于藥店日子不好過，也會程度上會影響OTC產品的生意。據您分析，OTC市場面臨哪些困境?這與藥店的困境有何相關性?

北大縱橫史立臣：

說到otc就不得不說一下OTC在中國銷售的和認知的情況。那么什么是otc?　OTC(Over The Counter)非處方藥物，我國衛生部醫政司是這樣定義的：它是消費者可不經過醫生處方，直接從藥房或藥店購買的藥品，而且是不在醫療專職人員指導下就能安全使用的藥品，即不需要憑借執業醫師或助理醫師的處方既可自行選購、使用的藥品。

目前藥店雖然已經形成OTC專柜了，但是實際消費者購藥中，藥店并沒有按照OTC的管理辦法銷售，更多是引導消費者購買腰包不瘦較高的新特藥或者腰包不瘦較高的處方藥產品。這直接導致了純粹的OTC市場銷售不明顯，顧客認知度低。只有真正實行處方藥管理辦法，處方藥必須有醫生處方才能購買的時候，OTC的市場潛力才能正在體現出來。

我們可以梳理一下OTC的困境：

1)由于對OTC和處方藥購銷的管理不到位，導致OTC市場認知的迷失和失去了政策的支撐。這一點是OTC產品的困境。

2)渠道混亂，價格混亂，品牌的忠誠度不高。

3)OTC生產企業連續操作這些年市場后，感覺到了OTC的市場增加收入點低，市場無法操控，興趣在減弱。

4)品牌OTC對于藥店來說，腰包不瘦低，非品牌OTC消費者又認可度不高，對藥店來說形成銷售兩難的境地。

我們再來看一下藥店的實際困境：

1)現實的和未來可預測的創收水平和能力在明顯降低。

2)社區和新農合由于醫療覆蓋的很大，可報銷產品直接降低了藥店的產品范圍

3)基藥實施后，藥店經營基藥基本沒腰包不瘦。

4)藥店創收模式大同小異，同質化競爭激烈。

5)藥店經營不能和政策、市場和、及顧客需求有效對接。

從OTC和藥店的各自困境來看，其實不外乎都有共同的因素：政策和市場,所以說，二者是息息相關的，彼此的發展都是相互依存的，OTC現在和未來的主要銷售就是藥店。

未來的藥店經銷的藥品可以劃分為：OTC和處方藥;可報銷藥品和不可報銷藥品。

對于OTC，隨著政策和管理導向的推進，會逐步的進入正常的管理狀態，這樣，品牌OTC產品就會成為OTC的消費主流。

對于處方藥，藥店要盡可能的和診療單位聯合，形成出方和購藥一條龍服務體系，充分鏈接社區、新農合和醫院的醫療體系，更要和醫保體系形成對接。

對于可報銷產品，雖然腰包不瘦較低，但這是吸引顧客**的關鍵，也要重視起來，同時這也是和政策對接的基礎。

對于不可報銷產品，要正確的引導消費者購買，不要靠忽悠，失去消費者信任的藥店不會長久。

藥店經營OTC形成自己的品牌，這對藥店的未來發展意義至關重要。

中國連鎖藥店張勇：

您也提到幫助一些企業對終端重新定位和設計，這根目前藥店的轉型有關么?

北大縱橫史立臣：

北大縱橫醫藥團隊做了很多的藥企醫藥營銷管理咨詢項目，這些醫藥營銷管理咨詢項目幾乎都涉及到藥企對終端的拓展、覆蓋和管理，因為醫藥工業是藥品供應鏈的前端，藥店和其他終端是供應鏈的終端，二者唇齒相依。藥企對終端非常重視，藥企對終端的管理主要包括：根據藥企的實際情況確定藥企進入那些終端、終端甄選的指標體系、區域市場布局、進入不同種類終端的產品結構、終端拓展的計劃和時間表、終端拓展和管理的人員招聘、終端人員培訓、終端拓展和管理的監管等等。上述這些都是藥企從自身角度來思考問題，目的是坐實終端營銷。由于醫療終端將根據政策發生重大變化，藥店終端將成為藥企的終端選擇中的重中之重。

比如我們做藥店類產品，就要考慮到藥店未來的發展趨勢，競爭態勢和產品規劃?，F在營銷做得好的藥企對藥店終端是有選擇的，那些藥店適合藥企的產品，那些不適合，都要經過相關指標的設定進行甄選。由于很多藥店管理者本身對行業的思考有限制等原因，很多時候我們會協助重要目標藥店進行簡單的產品結構梳理，告訴藥店，根據其所在的區域適合經營那些產品，甚至在溝通過程中幫助藥店簡單梳理一下其未來發展的戰略。

其實藥店作為接近消費者的終端，應該更加了解政策態勢，更加了解銷售者心里，更加了解本地市場的競爭態勢，更加熟知本地的營銷資源。這些做到了，才能更好的規劃自己的創收模式，才能按照合理的規劃來和醫藥工業和醫藥商業對對接適合自身的產品結構，畢竟藥店的數量要遠遠大于藥企的數量，藥企的選擇余地也遠遠大于藥店的選擇余地。

看清政策，看清市場，看清消費群體，看清藥店競爭態勢，根據這四個看清，構建適合自身的戰略規劃才是藥店未來發展的成功要素。

中國連鎖藥店張勇：

藥店轉型不應只是一個人在戰斗，OTC藥企如何抓住機遇，順應而為?我們也相信中國的OTC企業會在轉型過程中有所作為，但不與日本藥企一樣去生產化妝品，因為大家的背景和資源不同，您判斷我們的OTC行業會有哪些“中國特色”?

北大縱橫史立臣：

因為otc是很多藥企的主要產品結構之一，所以藥企會在OTC上下大工夫進行規劃。隨著對OTC管理和醫改政策的逐步推進，藥企對OTC品牌發展和產品結構會有所調整。仿制藥大批到期，也會加劇OTC的競爭，所以，很多藥企都會有大動作調整不同區域的產品結構，這對藥店來說正是很好的與藥企進行產品和發展對接的時刻。

如果新GMP真正嚴格的實行，會有一批醫藥企業失去藥品生產資格，這些失去藥品生產資格的藥企要么被收購，要么破產，要么轉產做藥妝甚至化妝品。

至于OTC行業的中國特色，這個不好講，因為很多東西都是借鑒其他的模式，至于學的像與不像，很難判斷，學的不像，就是有中國特色，學的像，就是照搬照抄。

我覺得先，雙跨品種會逐步消失，因為雙跨品種已經失去了政策支持和市場競爭的實際意義。二是對OTC的管理，始終沒進入正規，渠道混亂、價格競爭激烈、OTC的銷售和使用缺乏監管都是目前中國OTC的特色。

6. OTC藥企順應藥店轉型的成功關鍵點是?

是產品：有了好的產品才能有好的市場，才能跟隨藥店轉型形成雙贏的局面。

第二是抓住機會：有了好的產品后，抓住好的機會，根據不同市場制定不同的策略，將產品推向目標消費群體。

第三是要有好的策劃：產品有了，機會有了，但是沒有好的策劃一樣不會成功。

第四是要和消費群體進行有效對接：消費者需要什么樣的產品藥一清二楚，不能迷茫的做事。產品銷售群體定位清晰了，很多事情才有的放矢。

第五就是要樹立品牌：這是未來OTC企業持久發展的關鍵的內容。

上述五點那一項都離不開OTC的主銷終端---藥店。藥企規劃OTC要和藥店的現在和未來的發展對接起了，不能自己干自己的，到頭來沒有合適的藥店來支持，也會竹籃打水。

北大縱橫醫藥醫療團隊介紹：

北大縱橫醫藥醫療團隊主要從事醫藥產業研究，醫療行業研究、醫藥醫療管理咨詢、醫藥醫療投資的中國專職的實戰型團隊。團隊成員都是醫藥、醫療、和醫藥醫療投資領域從業多年的專職人士組成。

北大縱橫醫藥醫療團隊三大業務板塊：

1.醫藥產業研究、醫療行業研究業務：透視醫藥產業，深悉醫療行業，幫助醫藥醫療企業看清政策環境，市場環境，正確而快速的發展。

2.醫藥醫療管理咨詢業務：包括醫藥醫療企業的集團管控、戰略規劃、職能戰略、組織構建與流程設計、人力資源、市場營銷、銷售管理、產品策劃、薪酬績效、市場布局、團隊建設、營銷托管。

3.醫藥醫療投資業務：幫助醫藥醫療客戶尋找產業投資機會，確定醫藥醫療產業投資策略;尋找符合要求的目標企業，協助建立雙方聯系和合作關系;為已投資的企業提供服務(包括盡職調查股權激勵、企業戰略、市場營銷、人力資源、資本規劃、并購重組、財務顧問和上市輔導等)。