集團公司全面預算的面面觀

預算管理實際上實施難度很大，一般來說，由于缺乏整體的預算管理體系，以及各子公司在企業管理中沒有給予足夠的重視，結果只能做簡單的預算管理，有預算但無法落實;事前計劃粗放、事中缺乏定位、事后缺乏審計。很多大型企業的通病，全面預算管理形同虛設，根本上的原因在于預算管理沒有表現為主導企業經營過程中的必須實現的指標體系。

關鍵要建立起全面預算管理的整體結構，不要使預算僅僅淪為一個財務數據，要和公司戰略整體。將公司年度戰略的進行分解，分解到全部責任單元，使得每一個公司，每一個工廠、班組都知道今年自己的任務是什么。將戰略目標逐步轉化為經營計劃和經營預算，以實現戰略的“落地”。

與單體公司相比，集團公司更應該建立一套完整的預算管控體制。經營預算是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排，它能實現戰略的延續，經營的規范、全面的控制、員工的指南。經營預算與戰略計劃共同整合成為一個計劃流程框架，在戰略計劃的指導下先做出經營計劃，在經營計劃明朗后做出相應的預算計劃。

一、集團公司預算管理要求

集團公司預算管理的總體要求包括：集團總部以投資中心身份，根據整體發展戰略結構以及階段性目標提出擬決策方案的總體預算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下結合的預算組織程序。從市場競爭強度以及人力資源、生產資料資源、技術信息資源、管理資源等各項經濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方面分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協調。一旦所擬方案為集團總部確定，并且具體落實為各層階成員企業、責任單位、責任人的責任預算或責任目標時，便具有了一種強制性約束效力，必須調動一切潛能嚴格實施，竭力達成。

預算編制完成之后，各項預算目標就成為各責任中心和每一位員工的工作目標，這就要求在執行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須嚴格控制在預算之內，腰包不瘦項目務必要完成預算，以支持目標**的實現。在預算執行過程中要求定期提交預算報告，預算報告的填報必須細化，以支持這個體系的產能達到經營目標，因為產能目標是為關鍵的，財務目標只是另一種體現。換句話說，預算編制是應該深入到產業經營活動中去，包括預算體系的重新設計。

如果是由于市場狀況的變化或是其他特殊原因產生了阻礙預算實現的重大障礙時，與之相關的責任單位必須及時分析原因，按程序向預算管理部門提出預算修正申請，視修正的程度由集團公司總經理或董事會審核批準;納入預算外的項目，如若很過了預算預備費，應由集團公司預算管理委員會和董事會審核批準。

預算考評是對企業內部各級責任部門或責任中心預算執行結果進行的考核和評價，是管理者對執行者實行的一種有效的激勵和約束形式。預算考評具有兩層含義，一是對整個預算管理系統的考評，即對企業經營業績的評價，它是完善并優化整個**預算管理系統的有效措施;二是對預算執行者的考核及其業績的評價，它是實現預算約束與激勵作用的必要措施。預算考評是預算控制過程中的一部分，因為預算執行中和完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態考評，也是一種綜合考評。預算考評在整個**預算管理循環過程中是一個承上啟下的環節。

二、集團全面預算管理作用

集團公司無論具體采取什么樣的管控模式，全面預算都是其中為有效和必然的管控手段之一。

全面預算，是對公司經營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預算管理貫穿公司經營活動的全部過程，是以公司的發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎的預算管理;另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。

全面預算管理是集團公司內部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，處于企業內部控制的核心地位，是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

作為一種控制工具，全面預算無論對何種在企業管理體系都具有重要意義。全面預算對企業管理的具體意義在于：細化了集團公司發展戰略和經營計劃，明確了各分子公司權責并為其提供具體的工作目標，為執行過程中的管理定位提供了基礎，為分子公司和分子公司核心經營管理人員(或團隊)的績效考核提供了標準。(作者趙梅陽，愛維龍媒集團管控導師,愛維龍媒管理咨詢導師,更多觀點,請關注愛維龍媒公司網站)

全面預算管理以集團公司的戰略目標為依據，把集團的戰略目標必須通過更為細化的經營計劃和預算轉化為清晰的具體數據，落實到分子公司的具體活動和計劃中。集團公司的戰略目標可以通過預算分解、預算編制過程中的全員上下參與，使各分子公司對集團的戰略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰略目標實現的貢獻程度，達到全方位溝通戰略目標的目的，使集團公司的戰略不再是高高在上、空泛無力的口號。

全面預算管理以對集團公司內部架構與業務流程的研究和重組為前提。通過對集團內部機構調整和組織的理順，集團總部和下屬企業分別被劃分為不同層次的責任中心，并以此為基礎來分配各自權利和責任范圍，可以形成集團內部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團公司作為一個運營有效、上下協調。

在每個期間將各自分子公司的運行狀況，通過內部管理財務系統、規范整體的信息報告體系，逐級匯總反饋，支持信息通暢，以實現對戰略目標實施情況的有效、及時定位，從而，支持戰略目標的實現。

全面預算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準和比較基礎，并將執行情況與激勵體系掛鉤，支持了各分子公司的目標和集團公司的戰略規劃一致。全面預算強調預算考核的有效性、全面性和平衡型。一般，可以通過在預算考核指標體系中引入平衡計分卡，從而整合、提升集團公司的績效管理水平，支持集團公司整體發展。

三、全面預算管理營造財務管控前提

集團公司由于總部各職能部門之間，母公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下撥、投資集分權、消費的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團公司會出現兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，資金使用效益低;二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本費用，虛盈實虧。如何做好集團公司財務控制、風險控制，是集團公司財務管控的難題。企業企業管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了權力共享前提下的分權思想，通過分散權責和集中監督，促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。

四、全面預算管理推動戰略目標細化

為戰略規劃作進一步的安排，為企業的經營者、投資者和股東描述企業未來經營發展藍圖，協調企業各部門的工作，控制的工具，考核的標準，正是全面預算在企業管理控制系統中的關鍵作用。預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排，全面預算管理細化了公司整體戰略發展目標和年度經營計劃

五、全面預算管理提供基準和參照

全面預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規范。預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執行過程中進行管理定位的基準和參照。預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。

從總體上來說，集團公司管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執行方案以及評價經營業績和員工業績。而全面預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協調計劃、貫徹計劃和完成計劃。管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現為制定戰略。計劃并貫徹實現目標的各種行為，通過實際與預算的對比來評價經營活動。同時，業績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協調好計劃程序。